| تبليغات | X |
|
خواندنی ها، اخبار و اطلاعات در زمینه منابع انسانی ،صنعت خودرو و ...
|
 |
 |
||||
|
سال نو مبارک
+
نوشته شده در شنبه بیست و ششم اسفند 1385ساعت 12:30 توسط مریم پورین محمد
|
|
|||||
|
|||||
|
|
|
||||
تاريخ نوروز در ايران
استاد عبدالعظيم رضايي در كتاب خود با عنوان«تاريخ نوروز» مينويسد: گاهشماري به صورتكنوني در 73 سال پيش در ايران پديدار گشت وسال شمسي، سال رسمي ايرانيان قرارگرفت;يعني گردش سال را از آغاز فرارسيدن بهار حسابكرده و كبيسه را در هر سال قرارداده و نوروز را كه در گردش بود، پابرجا و در آغاز نخستين روز بهار بنا نهادند. پيش از آن در ايران، سال و ماه قمريبناي تاريخي و آغاز سال به شمار ميرفت و سپسپديده تاريخ در ايران، سال هجرت قرار گرفت و به جاي سال شمسي و ماههاي ايراني، سال و ماهقمري پديد آمد، ولي زرتشتيان، همچنانگاهشمار ساساني را نگه داشته و حساب سال و ماهشان با سال و ماه شمسي بود. در سال 1304 هجري شمسي برابر با 1343هجري قمري، بنابر قانون مصوب يازدهمفروردين، آغاز سال با آمدن بهار، به گونهايرسمي، آغاز سال ايران اعلام و به جاي ماههايقمري، ماههاي ايراني به كارگرفته شد. ناگفته نماند كه قراردادن نوروز در آغاز بهار، ازروزگار ملكشاه سلجوقي برقرار گشت كه به نام سازنده آن (تاريخجلالي- تاريخ ملكي) نامگذاري شد. در اينهنگام به فرمان ملكشاه، اخترشناساني همچونعمر خيام، حكيم لوكري، ميمون بن نجيب واسطي، ابوالمظفر اسفزاري و چند تن ديگر به اصلاح تقويم دست زدند. بايد دانست كه پيشاز آن، نوروز درگردش بود و هيچگاه در جاياصلي خود; يعني برج حمل و آغازين روز بهار، قرار نميگرفت. خريد لباس نو
از ورود برج اسفند; يعني ماه حوت بود كهكمكم جنب و جوش دادوستد در بازارها و دكانها ظاهر گشته، مردم بهتهيه وسايل عيد برميخاستند و مقدم بر همه،رخت و لباس دوخته و ندوخته براي خود و اطفال بود كه دغدغه و وقت زيادتر ميطلبيد. البسه عيد اطفال غالبا از رنگهاي زنده سبز و سرخ و زرد و آبي تهيه ميشد كه نشاط داشته باشد و بعد از آن نوبت كفش و كلاه و احيانا جوراب ميرسيد كه ميبايست خريداري ميشد. خانه تكاني
بعد از آسوده شدن از رخت و لباس و كفش و كلاه خود و بچهها نوبت به خانهتكاني ميرسيد و اين سنتي بود كه در خانه هيچ اعيان و گداييتعطيلپذير نميگرديد و كل و جزء خانه بايد بيرون ريخته و پاكيزه و نظيف و شسته و گردگيريشده و مرتب به جاهاي خود عودت دادهميشدند و با همين خانهتكانيهاي عيد هم بود كهاشياي زايد يكساله بيرون ريخته و دلها به دريازده شده و حلبيها كه بيش از قيمت خود پوللحيمكاري برده بود و چراغ موشيهاي نشتي كه به كلفتي خود به اطرافشان قرهقروت چسبيده و بهداخلشان گچ ريخته شده بود و شيشه پيلههايشكسته بيمصرف مانند كاسه پيالههايتركخورده و لبپريده كه تا اين هنگام دل بهطرد و دور افكندنشان راضي نميگرديد، به بيرونافكنده شده يا براي فروش به دورهگردها، كنارگذاشته ميشدند. در اين خانه تكانيها اطاقها كاملا از اشيا واثاث تخليه گرديده و جزء و كل آن به حياطها ريخته شده تا پس از نظافت و خاكگيري و شستشو به جاهاي خود برگردانده شوند و در همين خانهتكانيها بود كه قيافه اطاقها تغييراتكلي يافته و ظروف چيني مكان عوض كرده و بهجاي ديگر قرار ميگرفت و تنوعي به وجود ميآورد. سبزه
پس از آن نوبت سبزكردن سبزي ميرسيدكه به نسبت سنگيني و سبكي دست سبزكننده، ازبيست تا ده روز به عيد مانده صورت ميگرفت و اين نيز به اين ترتيب بود كه زن خانه به تعداد جمعيت خانواده، مشت مشت گندم، عدس، ماش و يا هر چه عقيدهشان بود، به طوري كه بعد از مشتكردن و به طرف ظرف بردن چيزي از مشتش به زمين نيفتد، برداشته و در ظرفي سفالينميريخت و با هر مشت، نيت سلامتي و تندرستي وخوشي و خوشبختي و مال و گشايش و آنچه را كهبه هر يك از افراد مربوط ميگرديد، كرده، آب نيمگرم ريخته، در جاي گرم و اگر هوا زياد سردبود و جاي گرم نبود، در پاي كرسي ميگذاشت و هر روز آب خورد رفتهاش را به او ميرساند تا دانهها در ظرف كجه (نيش) زده و به سفيديگرايند. آنگاه آن را در دستمال ريخته و سه روز نيز بارطوبت معتدل در دستمال نگاه ميداشت تانقرهاي شده و كاملا نيشهايش بالا بيايد. سپس دردوري مسي يا بشقاب و دوري چيني و مانند آن ويا مطابق جمعيت خانه در ظروف كوچك و بزرگپهن كرده و رويش را دستمال ميكشيد و آبپاشيده و روزها در معرض آفتاب و شبها درگرمترين اطاق يا مكان ميگذاشت تا سبزهها رخكشيده و رو به سبزي بياورند، آنگاه روبان قرمزيبه دورش بسته، پاپيون مانند گره زده و با گلهايپارچهاي رنگارنگ كه به اطراف روبانميدوخت، آن را زينت كرده و آماده مينمود. فضاي خيابانها
از همين روزها هم بود كه دكانهاي شيرينيفروشها، آجيلفروشها، خياطها، كفاشها،كلاهدوزها، گيوه فروشها، ماهيفروشها وسبزيفروشها رونق بسزا گرفته و ناهار بازارشانشروع ميگرديد. كسبه و پيشهوران ديگري نيز بودند كه به دور كوچهها و گذرها به راه افتاده و ورود بهار را بشارت ميدادند. از جمله نعناع ترخونيها كه با لاوكهاي چوبي پونه وحشيهاي پرعطر و بوي ترخونهاي پاكوتاه وتربچه نقليهاي آبزده خود، آهنگ «آي گلپونه، نعنا پونه، نوبر بهاره گل پونه، تربچه نقليه، نعناو ترخون» سر ميدادند. بستني فروشهاي چرخي و قالبي كه با راهانداختن چرخها و سرگرفتن بشكه قالببستنيشان «بيا كه بهار آوردم، نوبر بهار آوردم،جيگر و جلا ميده بستني، پر هل و گلابه بستني داد ميزدند. همچنين باغبانها كه بيل به دوش دادميزدند: آيباغچه بيل ميزنيم، آي مو هرس ميكنيم .
+
نوشته شده در شنبه بیست و ششم اسفند 1385ساعت 12:13 توسط مریم پورین محمد
|
|
|||||
|
|||||
|
|
|
||||
|
فرهنگ سازماني ترجمه و تدوين : مريم پورين محمد مقدمه تعاريف ادگار شاين فرهنگ را چنين تعريف كرده است: الگويي از مفروضات مشترك كه گروه را فرا مي گيرد، به طوري كه مشكلات انطباق پذيري خارجي و هماهنگي داخلي را حل مي كند، و به مثابه روش صحيح ادراك، تفكر و احساس درخصوص آن مشكلات به اعضاي گروه آموزش داده مي شود. فرهنگ سازماني از ديدگاه او عبارت از آداب ، رسوم و اخلاقيات است و شامل ارزش هايي مي شود كه بطور علني اعلام شده اند. فرهنگ سازماني ، انباشته اي از آموخته هاي مشترك در طول تاريخ مشترك است و اشاره به استحكام ساختاري و تكامل سازمان دارد . دنيسون معتقداست كه ارزشهاي اساسي ، باورها و مفروضاتي كه در سازمان وجود دارند ، الگو هاي رفتاري كه از بين اين ارزشهاي مشترك ناشي مي شود و نمادهايي كه مبين پيوند بين مفروضات و ارزشها و رفتار اعضاي سازمان اند ، فرهنگ سازماني ناميده مي شوند كارتر مك نامارا در رابطه با فرهنگ سازماني معتقد است كه ، اساساً فرهنگ سازماني شخصيت يك سازمان است . فرهنگ سازماني شامل پيش فرض ها ، ارزشها ، هنجارها و علائم ملموس (مصنوعات بشري) اعضاي سازمان و رفتارهاي آنها مي باشد . فرهنگ از جمله اصطلاحاتي است كه بيان آن به طور واضح بسيار مشكل است ، اما هر فردي وقتي آنرا حس كند ، به خوبي مي شناسد . براي مثال فرهنگ يك شركت بزرگ كه به دنبال سود بيشتر است كاملاً متفاوت از فرهنگ بيمارستان و دانشگاه است . ديل و كندي، فرهنگ سازماني موفق را فرهنگي مي دانند كه افراد ، اهداف سازمان را بخوبي مي شناسند و در جهت رسيدن به آنها كار مي كنند . به عقيده آنها ، فرهنگ قوي ، اهرمي قوي براي هدايت رفتار كاركنان است و به دو صورت زير كاركنان را براي انجام بهتر كارهايشان كمك مي كند: فرهنگ قوي، سيستمي از قوانين غير رسمي است كه به افراد ياد مي دهد چگونه رفتار كنند. فرهنگ قوي افراد را قادر مي سازد احساس بهتري درباره آنچه انجام مي دهند داشته باشند ، بر اين اساس آنها به انجام كارهاي سخت تر راغب مي شوند . اجزاي تشكيل دهنده فرهنگ سازماني مي توان چهار عنصر اصلي براي فرهنگ سازماني برشمرد : مفروضات اساسي: در ژرف ترين سطح آگاهيهاي فرهنگي ، مفروضات ناخودآگاه و مسلم درباره چگونگي حل مسايل سازماني جاي گرفته اند . اين مفروضات اساسي به اعضاء مي گويند كه چگونه به امور نگريسته ، درباره آنها فكر كرده و آنها را احساس نمايند . آنها نشان دهنده مفروضات غير قابل بحث و خدشه ناپذير پيرامون برقراري رابطه با محيط ، ماهيت طبيعت انسان ، فعاليت انسان و روابط انسان هستند . ارزشها: عنصر بعدي ، ارزشهاي مربوط به بايدهاي درون سازمان است . ارزشها به اعضا مي گويند كه چه چيزي در سازمان مهم است و بايد به چه چيزي توجه كنند . ارزشها معمولاً در ابتدا توسط باني سازمان (رهبر سازمان) بكار گرفته شده و سپس رواج مي يابند . هنجارها: در زير سطح آگاهيهاي فرهنگي ، هنجارهايي قرار دارند كه اعضاء را در مورد چگونگي رفتار در موقعيتهاي خاص راهنمايي مي كنند . اين هنجارها ، قوانين نوشته نشده رفتاري مي باشند. مصنوعات :در بالاترين سطح آگاهيهاي فرهنگي ، مصنوعات و ابداعاتي قرار دارند كه آشكارتر از ساير سطوح عناصر فرهنگي هستند . اينها شامل رفتارهاي مشهود اعضاء و همين طور ساختارها ، سيستم ها ، رويه ها ، قوانين و ابعاد فيزيكي سازمان هستند. انواع فرهنگ سازماني جفري سوننفلد نوع فرهنگ سازماني را برمي شمرد: فرهنگ آكادمي در اين نوع سازمانها كاركنان توانمند هستند و تمايل دارند درون سازمان بمانند. نحوه عملكرد آنها سبب ارتقا در درون سيستم مي شود. اين سازمانها محيط باثباتي دارند و كاركنان در اين محيط مي توانند مهارتهاي خود را توسعه داده و بهبود بخشند. مانند دانشگاهها ، بيمارستانها و شركتهاي بزرگ فرهنگ تيم بيسبال كاركنان كارگزاران آزادند كه مهارتهاي بسياري دارند.آنان به خاطر توانمنديهاي بسيار، قدرت زيادي در انتخاب محيط كارشان دارند. اين فرهنگ در سازمانهاي سريع و ريسك پذير بوجود مي آيد مانند بانكهاي سرمايه گذاري و شركتهاي تبليغاتي فرهنگ كلوپ مهمترين نياز كاركنان در اين فرهنگ ، قرارگرفتن در گروههاي كاري است.معمولا كاركنان از سطح پايين سازماني شروع مي كنند و به مرور ارتقا مي گيرند. مقام ارشد سازمان در اين فرهنگ نقش چشمگيري دارد. سازمانهاي نظامي و برخي از شركتهاي حقوقي از اين دسته اند. فرهنگ قلعه نظامي (سنگر مستحكم) كاركنان نمي دانند كه تا چه زماني در مجموعه مي مانند و يا بركنار خواهند شد. در اين سازمانها هر از چند گاه تجديد ساختار سازماني صورت مي گيرد و افراد توانمند و ماهر فرصت هاي زيادي براي رشد دارند. فرهنگ چهارگانه سازماني مي توان براي فرهنگ هاي سازماني تقسيم بندي ديگري هم به شرح زير در نظر گرفت : 1 - فرهنگ سلسله مراتبي : در اين فرهنگ ، سازمانها ، با بروكراسي متناسب، داراي شرايط محيطي باثبات ، رسمي و ساختارمند هستند كه رويه ها بر آنچه افراد انجام ميدهند حاكم است . چالش عمده آنها ، ايجاد بازده با كارايي بالا و قابليت پيشبيني است. در اين سازمانها ، قواعد و رويههاي استاندارد شده و كنترل و سازوكار پاسخگويي ، از جمله ارزشهاي كليدي براي موفقيت محسوب ميشوند. رهبران اثربخش از نظر اين نوع فرهنگ كساني هستند كه بتوانند بهخوبي هماهنگي ايجاد كرده و سازماندهي كنند. آنچه كه سازمان در بلندمدت درپي آن است، پايداري، آينده نگري و كارايي است. قواعد و خط مشيهاي رسمي ، سازمان را سرپا نگه ميدارند. مانند رستورانهاي مكدونالد و كارخانجات توليد اتومبيل و سازمانهاي بزرگ و دولتي كه ويژگي آنها برخورداري از تعداد زياد رويههاي استاندارد شده، سطوح سلسله مراتبي چندگانه و تاكيد بر قواعد است. 2 - فرهنگ بازاري: بعد از دهه 60 كه سازمانها با چالشهاي رقابتي تازه مواجه شدند، طرح ديگري از سازمان توسط صاحبنظران ارائه شد. منظور از فرهنگ بازاري سازمانهايي هستند كه به جاي امور داخلي به سوي محيط خارجي جهتگيري دارند و تمركز اصلي آنها ، تعامل با ذيمدخلان خارجي مشتمل بر ارائهكنندگان، مشتريان، پيمانكاران، اتحاديهها و... است. عليرغم فرهنگ سلسله مراتبي كه در آن كنترل داخلي ازطريق قواعد، شغلهاي تخصصي شده و تصميمات متمركز صورت ميپذيرد، در اين سازمانها ، كنترل ازطريق سازوكارهاي بازار و عمدتا تبادل پول، انجام ميشود. يعني تمركز عمده اين نوع سازمانها تبادل با ساير اجزا است تا مزاياي رقابتي ايجاد كنند. سودآوري، بازده ملموس، قدرت در بازار، دستيابي به اهداف و حفظ مشتريان اهداف اساسي سازمان هستند. بنابراين، ارزشهاي غالب در اين نوع فرهنگ ، رقابتي عمل كردن و بهرهوري است. اين موارد ازطريق تاكيد زياد بر توجه به جايگاه خارجي و اعمال كنترل حاصل ميشوند. فرضيه هاي اساسي فرهنگ بازاري آن است كه محيط ، رقابتي و مشتريان مشكلپسند هستند، سازمان در كار تقويت جايگاه رقابتي خود است و كار عمده مديريت، هدايت سازمان بهسوي بهرهوري است. آنچه سازمان را به هم پيوند ميدهد، تاكيد بر پيروزي در رقابت است. تاكيد بلندمدت بر اقدام رقابتي و دستيابي به اهدافي پايدار است. موفقيت به صورت نفوذ در بازار و سهم بازار تعريف ميشود و رهبري بازار از اهميت بسياري برخوردار است. 3 - فرهنگ طايفهاي : نامگذاري اين نوع فرهنگ ، براساس تشابه افراد سازمان به اعضاي يك خانواده صورت گرفته است. پس از مطالعه شركتهاي ژاپني در اواخر 1960 و اوائل 1970 تعدادي از پژوهشگران تفاوتهاي اساسي را بين شكلهاي سازماني بازاري و سلسله مراتبي در آمريكا و شكل طايفهاي در ژاپن مشاهده كردند. ارزشها و اهداف مشترك، انسجام، مشاركت و «احساس جزئي از جمع بودن» بر اين نوع فرهنگ حكمفرما است. اين سازمانها بيشتر به خانوادههاي گسترده شباهت دارند تا واحدهاي اقتصادي. بهجاي قواعد و رويهها ي فرهنگ سلسله مراتبي يا مراكز سود فرهنگ بازاري ، در اين نوع فرهنگ، كار تيمي، برنامههاي درگير كردن كاركنان و تعهد سازمان به كاركنان مطرح مي شود . مهمترين مفروضات اين فرهنگ عبارتند از: كار تيمي و بهسازي كاركنان به بهترين وجه و تلقي كردن مشتريان به عنوان شركا. اين نوع فرهنگ سازماني به موفقيت كسبوكار در اوائل دهه 1980 كمك كرده است. در فرهنگ طايفهاي محيط دوستانهاي براي كار و اشتراكات زيادي بين افراد وجود دارد. سازمان مانند يك خانواده بزرگ بوده كه ازطريق وفاداري و سنت به هم پيوند خورده است. رهبران بهمثابه رايزنان و شايد والدين تلقي ميشوند. ميزان تعهد بالا و منافع بلندمدت ناشي از بالندگي كاركنان، انسجام بالا و حفظ روحيه آنان از اهميت برخوردار است. موفقيت از طريق فضاي داخلي و ملحوظ داشتن كاركنان تعريف ميشود. سازمان اهميت زيادي براي كار تيمي، مشاركت و دستيابي به توافق قائل است. 4 - فرهنگ ويژهسالاري : همگام با گذر از عصر صنعتي به عصر اطلاعات، شكل چهارمي از سازمان پديد آمد كه ويژگي آن پاسخ به شرايط محيطي بسيار متلاطم و تغييرات پرشتاب است. در اين شرايط مفروضات متمايزي از انواع قبلي مطرح شد كه عبارتند از: نوآوري، پيشگامي و ابتكارات . سازمانها دستاندركار ايجاد محصولات و خدمات تازه براي آينده هستند و كار عمده مديريت تقويت كارآفريني، خلاقيت و فعاليت در بالاترين و بهترين سطح ممكن است. انطباقپذيري و نوآوري به يافتن منابع جديد و سودآوري منجر ميشود. ريشه لاتين كلمه ويژهسالاري(ADHOCRACY) ، واژهADHOC است كه به يك واحد پوياي تخصصي شده موقتي گفته ميشود. در اينجا بيشتر افراد در كميتهها يا نيروهاي كاري موقت كار ميكنند كه به مجرد اتمام كار منحل ميشوند. درواقع آنها مطابق با شرايط جديد ، شكل خود را به سرعت تغيير ميدهند. هدف عمده اين شكل سازماني، تقويت انطباق و انعطافپذيري و خلاقيت است . اين نوع فرهنگ اغلب در عرصه صنايعي مانند صنايع فضايي، نرمافزار، گروههاي فكري مشاورهاي(THINK TANK) و فيلمسازي يافت ميشود. چالش مهم اين سازمانها توليد محصولات يا خدمات نوآورانهاي است كه به سرعت با فرصتهاي جديد منطبق شوند. برخلاف فرهنگهاي بازاري يا سلسله مراتبي، اين نوع سازمانها داراي قدرت متمركز يا روابط اختيار نيستند. درعوض، قدرت از فرد به فرد يا كار به كار به تناسب مسئلهاي كه بدان پرداخته ميشود جريان دارد. تاكيد بسياري بر فردگرايي، خطرپذيري و پيشبيني آينده وجود دارد. بهطور خلاصه، فرهنگ ويژهسالاري با ويژگيهاي پويايي، كارآفريني و خلاقيت در محيط كار شناخته ميشود. افراد خطرپذيرند. رهبري اثربخش توأم با بصيرت دادن، نوآوري و خطرپذيري است. آنچه اجزاي سازمان را به هم پيوند ميدهد تعهد به تجربه و نوآوري، تاكيد بر بهترين بودن و برخورداري از دانش جديد در ارائه محصول يا خدمات است. آمادگي براي تغيير و مواجهه با چالشهاي جديد مهم تلقي ميشوند. توجه عمده بلندمدت سازمان بر رشد سريع و دستيابي به منابع تازه است. موفقيت به مفهوم توليد محصول يا خدمات بديع و بيهمتا است. ابعاد فرهنگ سازماني ابعاد فرهنگ عبارتند از : 1- عوامل خارجي استراتژي و ماموريت اهداف مفاهيم و ابزارهاي دستيابي به اهداف نحوه ارزيابي نتايج بازنگري و اصلاح 2- عوامل دروني زبان ايدئولوژي و مذهب محدوديتهاي اجتماعي و سازماني نرم هاي عاطفي مانند دوستي ، صميميت و عشق پاداش و تنبيه كاركردهاي فرهنگ سازماني طوسي در كتاب فرهنگ سازماني، كاركردهاي فرهنگ سازماني را به چهـار گروه زيـــــر تقسيم كرده است : هويت سازماني : فرهنگ ، تعيين كننده مرز سازماني است يعني سازمانها را از هم تفكيك مي نمايد و نوعي احساس هويت در وجود اعضاي سازمان تزريق مي كند تعهد گروهي : فرهنگ سازماني باعث مي شود كه در افراد نوعي تعهد نسبت به چيزي به وجود آيد كه آن چيز بيش از منافع مشخص فرد است . 3- شكل دادن به رفتار : فرهنگ به عنوان يك عامل كنترل به حساب مي آيد كه موجب به وجود آمدن يا شكل دادن به نگرشها در رفتار كاركنان مي شود . بطوريكه شايستگي و تناسب فرد در سازمان ، تناسب نگرشها و رفتار فرد با فرهنگ سازماني موجب مي شود كه فرد بتواند به عنوان عضوي از سازمان درآيد. 4-ثبات نظام اجتماعي سازمان : فرهنگ سازماني موجب ثبات و پايداري سيستم اجتماعي مي شود . فرهنگ از نظر اجتماعي به عنوان چسب به حساب مي آيد كه مي تواند از طريق استاندارد مناسب (در رابطه با آنچه بايد اعضاء سازمان بگويند يا انجام دهند)، اجزاي سازمان را به هم متصل مي كند .
همانطور كه مشخص است ، فرهنگ سازماني از طريق كاركردهاي اساسي و با تاثير بر كاركنان ، مي تواند از قابليت بالايي براي پيشگيري از بروز فساد اداري برخوردار باشد. تاثير فرهنگ سازماني بر كاركنان به اندازه اي است كه آن را منشاء شكل گيري سازمان غير رسمي دانسته اند . فرهنگ سازماني ، مي تواند بعنوان منبع و مرجعي براي احساس هويت كاركنان محسوب شود . بگونه اي كه آنان شخصيت خود را وابسته به فرهنگ سازماني دانسته و از آن كسب اعتبار كنند . اگر سازمان از فرهنگ مطلوبي برخوردار باشد ، اين ذهنيت را در كاركنان ايجاد مي كند كه آنان ، افرادي ارزشمند هستند ، بر اين اساس احتمال بروز رفتارهاي نامطلوب در كاركنان نيز كاهش مي يابد . كاركرد ديگر فرهنگ سازماني اينست كه مي تواند رفتار كاركنان را در جهت هاي خاصي - متناسب با محتواي فرهنگ سازماني – هدايت كند . فرهنگ سازماني با ارائه الگوهاي رفتاري به كاركنان ، رفتار آنان را جهت مي دهد و همچنين از طريق تثبيت شيوه هاي انگيزش و معرفي بر انگيزنده هاي مثبت به كاركنان ، موجب مي شود كه آنها در جهت اهداف سازمان گام بردارند. از اين راه كاركنان علاقه و توجه كمتري به رفتارهاي خلاف قاعده هاي سازمان از خود نشان مي دهند . فرهنگ سازماني موجب متعهد شدن كاركنان نسبت به خود و نسبت به گروه مي شود . همانطور كه گفته شد فرهنگ سازماني باعث نزديك شدن كاركنان از نظر روحي و رواني به يكديـــگر شده و باعـــث شكلگيري سازمان غير رسمي مي شود. بر اين اساس ، سازمان غيررسمي در افراد نوعي تعهد و مسئوليت نسبت به چيزي به وجود مي آورد كه آن چيز بيش ازمنافع شخصي فرد است . هسته مركزي پيشگيري از فساد اداري ، توجه به فرهنگ جامعه و فرهنگ سازماني (بعنوان بعدي از فرهنگ جامعه كه از آن تاثير مي پذيرد ) است. در اين رويكرد اقداماتي همچون هويت بخشي به كاركنان،تثبيت سيستم اجتماعي،ايجاد تعهد دروني در كاركنان ، تثبيت شيوه هاي انگيزشي و ارائه الگوهاي مناسب رفتاري مورد تاكيد قرار مي گيرد . مراحل تغيير فرهنگ سازماني قدم اول - تشخيص فرهنگ موجود سازمان : در اين مرحله، تعدادي از افراد كليدي در سازمان كه درباره فرهنگ سازمان داراي ديدگاه هستند، انتخاب ميشوند . هريك از اين افراد بايد پرسشنامه را تكميل كنند. در اينجا بايد اطمينان حاصل شود كه تمامي كساني كه اين كار را انجام ميدهند، مقصد را خوب درك كنند و نيز درباره حيطه واحدي از سازمان اظهارنظر كنند و نه حيطههاي متفاوت. اين افراد بعداً درجلسات به ديد مشتركي درباره فرهنگ سازمان دست مي يابند. قدم دوم - تشخيص و توافق براي آينده : در اين مرحله ميتوان از پرسشهايي بهعنوان راهنما استفاده كرد: سازمان براي دستيابي به موقعيت برتر در آينده چگونه بايد باشد؟ چه رويه هايي بايد موردتوجه واقع شوند؟ درچه حيطههايي بايد پيشرو بود؟ سازمان هماكنون در چه زمينههايي عقبمانده است؟ انتظارات مشتريان يا رقبا چه خواهدبود؟ اگر سازمان بخواهد در صنعت بر ديگران غلبه كند، چه تغييراتي بايد ايجاد شود؟ همه افراد در اين مرحله درگير مي شوند و نظر هيچيك نبايد موردغفلت قرار گيرد. آنان بايد ترغيب شوند كه درحد امكان مستندات خود را بيان كنند. نتيجه اين مرحله دستيابي به توافق درباره فرهنگ مطلوبي است كه سازمان ميخواهد درجهت تحقق آن حركت كند. قدم سوم - فهرست بندي نكات مهم : پس از آنكه نيمرخهاي فرهنگ سازماني مشتمل بر نمرات هريك از انواع فرهنگ سازماني در وضعيتهاي موجود و مطلوب مشخص شدند، مقايسه آنها سرنخهايي براي آنچه كه بايد تغيير كند را دراختيار قرار ميدهد. نكته مهم آن است كه تغيير در تمامي انواع چهارگانه فرهنگي با دشواريهاي متفاوتي توأم است و چه بسا تغيير كوچكي در يك نوع، از مورد بزرگتري در نوع ديگر دشوارتر باشد. در اين مرحله، از كساني كه پرسشنامهها را تكميل كردهاند درخواست ميشود بر مواردي كه موفقيت در تغيير فرهنگ سازماني به آنها وابسته است، تاكيد كنند. براي اين منظور توجه به اين پرسشها ميتواند سودمند باشد: اگر سازمان بخواهد نوع خاصي از فرهنگ را تقويت كند بر چه موضوعهايي بايد تاكيد شود؟ در فرهنگ جديد چه ويژگيهايي بايد غالب باشد؟ چه خصوصياتي بايد كاهش يافته يا كنار گذاشته شوند؟ چه ويژگيهايي بايد پايدار باقي بمانند؟ فرهنگ جديد را چطور ميتوان شناسايي كرد؟ بنابراين، تيمكاري منتخب در اين مرحله درباره اينكه چه ويژگيهايي از فرهنگ سازماني موجود بايد تغيير كند يا پايدار باقي بماند تا فرهنگ جديد محقق شود به توافق مي رسند و فهرستي از عوامل مهم در اين زمينه فراهم ميگردد. قدم چهارم - ترويج داستانهاي روشنگر: محتواي فرهنگ سازماني به بهترين وجه ازطريق داستانها انتقال مي يابند . معمولاً ازطريق داستانها ، ارزشهاي كليدي، جهتگيريهاي مطلوب و اصول رفتاري كه از ويژگيهاي فرهنگ سازماني جديد محسوب ميشوند، خيلي روشنتر و بهتر انتقال مييابند. درسهايي كه كاركنان بايد درباره رفتارهاي پسنديده در فرهنگ جديد بياموزند، به سرعت از طريق بازگوكردن داستانهايي در اين زمينه منتقل ميشوند. بنابراين، در اين مرحله تيمكاري بايد دو يا سه مورد از رويدادهايي كه نشاندهنده ارزشهاي كليدي هستند و سرايت آنها در فرهنگ سازماني آينده موردنظر است را معين كنند. داستانهايي كه به اين ترتيب از طريق مباحثات موردتوافق قرار ميگيرند بايد داراي قدرت كافي براي دربرگرفتن ارزشها و فرهنگ مطلوب و مبين چشمانداز آينده باشند. قدم پنجم - مشخص كردن اقدامات راهبردي : پس از مشخص شدن ارزشهايي كه براي تغيير فرهنگ بايد آنها را تقويت كرد، بايد اقدامات خاص ضروري براي ترويج تغيير مطلوب معين شوند. اينكه چه اقدامات كليدي شروع يا متوقف شده و يا ادامه يابند تا فرايند تغيير آغاز شود بايد موردتوافق تيم قرار گيرد. براي مشخص كردن اين اقدامات، توجه به چنين پرسشهايي كمككننده است: از كجا بايد شروع كرد؟ چه عواملي ميتوانند حامي تغيير باشند؟ چه منابعي بايد فراهم شوند؟ چه رويدادهاي نماديني ميتوانند بهعنوان نقطه آغازي براي فرهنگ جديد درنظر گرفته شوند؟ كدام فرايندها يا نظامها بايد دوباره طراحي شوند؟ چه رويدادهاي نماديني ميتوانند به روشني انتقال يابند؟ كدام استعارهها ميتوانند انعكاسدهنده فرهنگ جديد باشند؟ البته براي اينكه كوشش براي تغيير ثمربخش باشد، اصول مهم و متعدد تغيير سازماني بايد مدنظر قرار گيرند. موارد ذيل بهعنوان مجموعهاي از خطوط راهنما مفيد هستند. 1 - انتخاب و ايجاد تغييرات كوچك و آسان : قدمهاي موفقيتآميز كوچك بر قدرت حركت ميافزايد و مقاومت را كاهش ميدهد. زيرا افراد مقابله با تغييرات كوچك را ارزشمند نميشمرند. 2 - بدست آوردن حمايت اجتماعي: ايجاد ائتلافي از حاميان تغيير و تواناسازي آنها، درگير ساختن كساني كه بهوسيله تغييرات تحت تاثير قرار ميگيرند. توجه كردن به ديدگاههاي آنان و ايجاد اين ادراك در آنها كه افكارشان درك شده و ارزشمند تلقي ميشود؛ 3 - طراحي برنامههاي پيگيري و پاسخگويي: مشخص كردن چارچوب زماني براي اتمام تغييرات و ايجاد سازوكارهايي براي گزارشدهي و اطمينان از اينكه مراحل تغيير به انجام ميرسند. نبايد برنامه تغيير بدون مرز زماني باشد و بهتر است اهداف تدريجاً تحقق يابند. 4 - فراهم آوردن اطلاعات: بايد تا جايي كه امكان دارد اطلاعات را بهطور گسترده و منظم توزيع كرد. اگر اطلاعرساني انجام نشود، افراد خود آن را ايجاد ميكنند. بهوسيله باز نگهداشتن خطوط ارتباطي، ارائه اطلاعات واقعي و بازخورد دادن به افرادي كه درگير هستند ميتوان ابهامات را كاهش داد و موفقيتها را بهطور آشكار تحسين كرد. 5 - تعيين معيارهايي براي اندازهگيري موفقيتهاي حاصل در تغيير فرهنگ: استقرار نظام گردآوري دادهها و چارچوب زماني براي ارزيابي نتايج لازم است. اين كار بايد طوري انجام شود كه عوامل مهم مورد ارزيابي و توجه قرار گيرند؛ 6 - ايجاد آمادگي و تبيين دلايل: مسلماً مقاومت در برابر تغيير فرهنگي تحقق مييابد. زيرا ارزشهاي اساسي و راههاي زندگي انسانهايي كه به آن عادت دارند در معرض تغيير واقع ميشوند. ازطريق شناساندن مزاياي تغيير براي آينده، نشان دادن مشكلاتي كه درصورت عدم تغيير بهوجود ميآيند، شكافهاي بين عملكرد موجود و مطلوب در آينده، فراهم آوردن منابع لازم براي اجراي تغيير و پاداش دادن به رفتارهاي سازگار با تغيير ميتوان آمادگي و تمايل براي تغيير را ايجاد و تقويت كرد. تبيين دلايل بهنحوي كه بيان شد علاوه بر كاهش مقاومت كساني كه درگير در فرايند تغيير فرهنگ هستند نشاندهنده توجه و احترام به آنان است كه اين بهنوبه خود آنها را به اجراي تغيير علاقهمند ميسازد. 7 - اجراي تغييرات نمادين، همزمان با تغييرات واقعي: تغيير در نمادها از مهمترين مواردي هستند كه براي تغيير در فرهنگ ضروري است . تعيين نمادهايي براي آينده ، به انسانها در تجسم آنچه متفاوت با وضع موجود است كمك ميكند و تغيير نظام ذهني آنها را آسان ميسازد. 8 - تمركز بر فرايندها : تغيير پايدار بايد در فرايندهاي اساسي كه سازمان درگير آنها است انعكاس يابد. يعني بايد فرايندهاي انتخاب، ارزيابي و پاداشدهي به كاركنان منعكس كننده فرهنگ جديد باشند. همچنين فرايندهاي اساسي كسبوكار مانند: طراحي، مهندسي، توليد، تحويل و خدمات محصول ممكن است نيازمند طراحي مجدد باشند. نكته حائزاهميت در قدم پنجم آن است كه فهرستي از اقداماتي كه تهيه ميشود آنقدر مفصل نباشد كه اجراي آنها ناممكن باشد. پس از آنكه هريك از اعضاي تيم فهرست خود را تهيه كرد، بايد آنهايي را انتخاب كرد كه موردتوافق هستند. چنين اقداماتي بيشترين اثر را در بلندمدت دارد. قدم ششم - تهيه طرح اجرايي : قدم نهايي براي ايجاد طرح اجرايي با محكزنيهاي كوتاهمدت و جداول زماني كه آغازگر تغيير فرهنگ است تكميل ميشود. مشخصاً بايد چند اقدام كليدي تعيين شوند كه فرايند تغيير فرهنگ ميتواند ازطريق آنها شروع شود. سپس تيمها يا نيروهاي كاري براي مواجهه با موضوعات هدف تغيير، شكل مي گيرند. البته تغيير فرهنگ سازماني كوششي است دشوار و بلندمدت. بنابراين، لازم است كه تمام جنبههاي سازمان با آن همسو شده، فرهنگ مطلوب تقويت شود. يك راه براي ملحوظ داشتن اين جنبههاي متفاوت، استفاده از مدل هفتS است كه ابتدا توسط واترمن و همكارانش در 1980 ارائه شد. يعني تغيير موفقيتآميز در فرهنگ سازماني ممكن است مستلزم تغيير در ساختار، نمادها (نقشهايي كه فرهنگ را تقويت ميكنند)، نظامها (مانند نظام توليد، ارزيابي، انتخاب، كيفيت)، كاركنان (انتخاب و بالندگي منابع انساني)، استراتژي (نمود رفتاري ديدگاه سازمان)، سبك رهبران (طرزتلقيها و مثالهايي كه رهبران عالي ميزنند) و مهارتهاي مديران (شايستگيهاي افرادي كه بايد فرايند تغيير را اجرا كنند) باشد. همسويي اين عوامل ميتواند بخش مهمي از اين تغيير باشد. همچنين استقرار سيستم ارتباطات موثر درجهت تبيين ارزشهاي فرهنگي از ضرورت برخوردار است. قدمهاي نخستيني كه درجهت تغيير فرهنگ برداشته ميشوند بايد باهم هماهنگ باشند. در اين راستا بايد به اين سوالها پاسخ داده شود: كاركنان از چه راههايي ميتوانند در اجراي استراتژيهاي تغيير درگير شوند؟ چگونه ميتوان از برقراري ارتباط مستمر درباره ارزشهاي فرهنگي جديد اطمينان حاصل كرد؟ چه اطلاعاتي بايد بين چه كساني توزيع شود؟ چگونه ميتوان از پيشرفت تغييرات آگاه شد؟ نشانگرهاي كليدي تغيير موفقيتآميز كدامند؟ چه نظامهاي اندازهگيري موردنياز هستند؟ نحوه برخورد سازمانها با تغيير فرهنگ سازمان سازمانهاي باسابقه نسبت به تغيير فرهنگ مقاوم هستند لذا سعي مي كنند كه به دور فرهنگ خود سدهاي حفاظتي بسازند تا بيگانگان نتوانند داخل شوند مانند برج و باروهاي ايام قديم. اين تنها راه ادامه حيات براي چنين فرهنگهايي است. افراد جديدي كه وارد سازمان مي شوند بلافاصله تحت آموزش مستقيم و غيرمستقيم قرار مي گيرند و درصورت رفتار خلاف فرهنگ به سرعت حذف و يا غيرفعال مي شوند. بسياري از مديران طرفدار جدي تغييرات در سازمان خود هستند، اما چون به آثار فرهنگي اين تغييرات توجه نمي كنند موفق به اجراي تغييرات موردنظر نمي گردند. پيكره يك سازمان همانند بدن انسان ، خاصيت بيولوژيك دارد. يك بدن بيولوژيك، به سه طريق از خود محافظت مي كند: 1- ممانعت از ورود بيگانگان 2- حمله به آنهايي كه وارد شده اند با هدف نابود كردن آنها 3- غيرفعال كردن آنهايي كه نمي تواند از بين ببرد بدن و پيكره يك سازمان نيز با بيگانگان فرهنگي چنين مي كند. يك فرهنگ جديد و يا بيگانه ممكن است مدتي به خاطر حمايتها پابرجا بماند امــا نهايتاً غيرفعال شده و از بين مي رود مگر اينكه سازمان تغيير كند. معرفي بسياري از فناوريها (مانند TQM) در سازمانها به همين دلايل موفق نبوده اند. در يك كلام بايد گفت كه فرهنگ زبان خاموشي است كه بسيار سخن مي گويد.
تاثير شخصيت افراد بر فرهنگ سازمان كتزدوريس و ميلر (1984) پنج نوع از شخصيت هاي ويژه را به فرهنگ هاي سازمان ربط داده اند. يك شخصيت پرهيجان به پديد آمدن فرهنگ سازماني فرهمند مي انجامد. فرهنگ فرهمند در برابر فرهنگ خود كفا قرار مي گيرد .در اين فرهنگ ، تاكيد بر فرد سالاري مبالغه آميز (به ويژه در رده بالا) است ، اين مديران نياز شديدي به خود نمايي و سرشناسي بيرون از شركت دارند. اما در فرهنگ خود كفا بر استقلال فردي تاكيد مي شود. يک شخصيت بدگمان فرهنگ وسواسي پديد مي آورد. فرهنگ وسواسي در برابر فرهنگ پر اعتماد قرار مي گيرد در فرهنگ وسواسي ، ترس و بدگماني بر سازمان چيره مي شود ، فرصتهاي مناسب استراتژيك كاهش مي يابد.مديريت همواره درصدد يافتن اطلاعات درباره كارهايي است كه در محيطشان مي گذرد. اما در فرهنگ پر اعتماد ، مديريت به كارمندان اعتماد زيادي دارد. يک توجيه و برداشت افسرده، فرهنگ پرهيز كننده را ايجاد مي كند. فرهنگ پرهيز كننده در مقابل فرهنگ كاميابي جو قرار مي گيرد و افراد به جاي حركت به سوي پيشرفت و نوآوري ، در سكون باقي مي مانند. يک شخصيت کناره گير با يک فرهنگ سازماني سياسي شده همراه مي گردد. فرهنگ سياسي شده در مقابل فرهنگ متمركز بر هدف قرار مي گيرد. در اين فرهنگ ، جهت و هدف روشني وجود ندارد و به دليل فقدان رهبري مديران ، افراد مي كوشند تا در تعيين جهت حركت سازمان نفوذ كنند .( استراتژي هدف است و فرهنگ راه رسيدن به هدف ) شخصيت هاي جابر به فرهنگ هاي ديوان سالار پيوند مي يابند. فرهنگ ديوان سالار در مقابل فرهنگ آفريننده قرار مي گيرد. نوع ساختار سازماني ، فرهنگ ديوان سالار را مي سازد و در واقع افراد تابع وضعيت ساختار مي باشند ، هرچه درجه تمركز كمتر شود فرهنگ ، آفريننده خواهد شد يعني رسميت پائين مي آيد . ( فرهنگ حاكم بر اكثر سازمانهاي ايراني از نوع ديوان سالار مي باشد )
منابع و ماخذ : رابينز ، استيفن ، مديريت رفتار سازماني . ترجمه پارسائيان و اعرابي . تهران : موسسه مطالعات و تحقيقات بازرگاني ، 1374 رفيع پور ، فرامرز . توسعه و تضاد . جلد اول . تهران : شركت سهامي انتشار ، 1379 زاهدي ، محمد . رابطه فرهنگ سازماي و كارايي سازمان . فصلنامه صنعت بيمه . شماره 65 ، 1381 . زاهدي ، محمد . تغيير فرهنگ سازماني . تدبيرشماره 127. 1381. كامينگز ، توماس ج و اورلي ، كريستوفر ج . توسعه سازمان و تحول، ترجمه عباس محمدزاده . جلد دوم . تهران : انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي ، 1374. عباس زادگان ، محمد . مباحث کاربردي در مديريت منابع انساني. پاورپوينت آموزشي محمودي، مهدي. نقش فرهنگ سازماني در پيشگيري از بروز فساد اداري . تدبيرشماره 160. 1384 Carter MC Namara , “Organizational Culture“ , P:2 , available: http://www.mapnp. org /library/org – thry /culture/culture. Htm . CAMERON, KIM, S. & QUIN, ROBERT, E. ” CHANGING ORGANIZATIONAL CULTURE“, NEW YORK: ADDISON - WESLEY Edgar H. schein , ”Organizational Culture & leadership“ , P:1 , available: http://www.Tnellent. com / ted / tc / schein . htm .
+
نوشته شده در سه شنبه بیست و دوم اسفند 1385ساعت 10:21 توسط مریم پورین محمد
|
|
|||||
|
|||||
|
|
|
||||
12 روش براي ايجاد خلاقيت و ايده هاي بزرگ در ذهن
خلاقيت باعث بروز افکار بزرگ در انسان ميشود. اما معمولا سـخت ترين مرحله نــقطه شروع است. افکار بزرگ ما را به سمت پيشرفت راهنمايي کرده و فردايي روشن را برايمــان به ارمغان مي آورند. با به کارگيري اصولي که دراين قسمت براي شما شرح مي دهيم مي تـوانـيـد يـک تـجارت بزرگ و بي نقص راه اندازيد. ما متاسفانه ذهن خود را به انجام اين امور عادت نداده ايم. اين امر سبب مي شود تـا توانايي خـود را بـراي دامـن دادن بـه تـصورات و تخيلات از دست داده و در نـتـيـجه قـدرت تـخـيـل خـود را به کار نگيريم. به همين دليل فرصتهاي بي شماري را به آساني از دست مي دهيم. ايـده هاي بـزرگ از مـحـلي فـــراي باورهاي شخصي نشات مي گـيـرند. بـايد بـه دوردسـت هــا بنگريد و افکار متفاوت را آزمايش کنيد تا به نتيجه مطلوب دست پيدا کنيد. عده اي بـــا به کار نگرفتن ذهن خود آنرا به طرز وحشتناکي بي حس و کرخت مي کنند، چنين رفتاري باعث مي شود درخت افکار شما هيچ گاه به بار ننشيند. 1- زياد مطالعه کنيد ذهن شما همانند بدنتان براي اينکه رشد پيدا کرده و پرورش يابد نيازمند تمرين و تحرک است، و چه تمريني بهتر از کتاب خواندن. سعي کنيد با افکار و عقايد انسان هاي موفق در طول تاريخ آشنا شويد. شرح حال و تاريخچه زندگي هر يک از آنها را مرور کنيد و از آن درس بگيريد. با مطالعه اين کتب مي توان حدس زد که چگونه اين افراد بزرگ ذهن خود را براي رسيدن به بهترين ها پرورش داده بودند. همچنين مي توانيد مجلاتي نظير تجارت و يا اقتصاد روز را نيز مطالعه کنيد. با آگاهي از نظرات ديگران پيرامون مسايل مختلف شما سطحي نگري را کنار مي گذاريد و با يک ديد عمقي به موضوعات مختلف مي نگريد. 2- فرصت هايي را که در آن ذهن شما خلاق است از دست ندهيد شايد بروز بسياري از مسائل را به شانس واگذار مي کنيد. تصور شما نادرست است. شايد بعضي مواقع حس مي کنيد که مغزتان اصلا کار نمي کند و هيچ عکس العملي از خود نشان نمي دهد. اما مواقعي هم وجود دارد که ذهنتان به قدري فعال است که مي خواهيد انيشتن را به رقابت دعوت کنيد. تنها مشکل موجود اين است که اين زمان طلايي مواقعي که شما به آن نياز داريد، ظاهر نميشود. زماني که ذهن در حال فوران است تا آنجا که مي توانيد به افکار خود پر و بال دهيد. اجازه دهيد افکارتان مثل آب آتش نشاني به بالاترين نقطه صعود کنند. هنگامي که براي پرواز کردن به ذهن خود فضا مي دهيد، او شما را به دوردست ها خواهد برد و نتايج شگفت انگيزي را بدست خواهد داد. 3- يک دفترچه يادداشت به همراه داشته باشيد هنگاميکه افکار بي نظير به ذهن شما خطور مي کنند از ذخيره کردن آنها اطمينان خاطر حاصل کنيد. در اين امر به يادداشت هاي ذهني اکتفا نکنيد زيرا ممکن است به دست فراموشي سپرده شوند. سعي کنيد هميشه يک دفترچه يادداشت و يا يک ضبط صوت به همراه داشته باشيد به ويژه در کنار تخت خواب خود براي مواقعي که افکار طلايي در حدود ساعت 2 نيمه شب به ذهن شما خطور مي کنند. هنگاميکه افکارتان در جايي ثبت شوند، شما به راحتي مي توانيد به آنها دسترسي پيدا کنيد و آنها را به سرعت به کار ببنديد. افکار بزرگ نيز مانند ميوه ها فقط تا زماني که تازه و شاداب باشند قابل استفاده هستند. 4- از افکار ديگران بهره بجوييد بهره جستن از افکار و عقايد ديگران نيز به نوبه خود روش مناسبي براي گسترش ايده هاي شخصي شماست. افراد مختلف داراي نقطه نظرات و چشم اندازهاي متفاوتي هستند. توانايي هاي آنها مختلف است و سوابق و پيشينه هاي متفاوتي دارند. کارکرد ذهن افراد منحصر به فرد است. با مطرح شدن يک بحث در ميان جمع ، آنقدر پيشنهادهاي مختلف شنيده مي شود که نيمي از آنها هرگز به ذهن شما نمي رسيدند. به اين طريق شما ميتوانيد با کوله باري سرشار از افکار متفاوت در جاده تصميم گيري گام برداريد. نسبت به نظر هيچ کس بي توجهي نکنيد . شايد در نگاه اول احمقانه به نظر برسند اما شايد مانند صدف هايي باشند که در خود گوهرهاي گرانقيمتي را جاي داده اند. درست نيست که در مورد نظر ديگران به قضاوت بنشينيم سعي کنيد به جاي قضاوتهاي بيهوده آن ها را سبک سنگين کرده و در امور روزمره خود به کار بنديد. 5- تغييراتي در محيط اطراف خود ايجاد کنيد گاهي اوقات تنها چيزي که باعث مي شود ذهن خسته شما را دوباره به کار اندازد تغيير وضع ظاهري محيط اطرافتان است. اگر چشم انداز پيرامون شما تغيير کند، ذهن شما نيز به صورت ناخود آگاه به سمت يک ديدگاه جديد تغيير جهت مي دهد. اگر تمام مدت در پشت ميز خود بنشينيد ذهن خود را در آن شرايط محدود مي کنيد و هيچ فضايي براي برانگيختگي او باقي نمي گذاريد. بنابر اين ميتوانيد پياده روي کنيد، به باشگاه ورزشي برويد، کنار آب رود بنشينيد و در کل به يک مکان جديد قدم بگذاريد تا ذهن شما نيز بتواند آزادانه به تمرين و تقلا بپردازد. 6- بر روي شکاف ميان دو نسل خط بطلان بکشيد ذهن کودکان تروتازه و شاداب است. آنها جسور هستند و احساساتشان از طريق فشار هاي اجتماعي سرکوب نشده است. به جهان با شگفتي مي نگرند و مانند بزرگترها پاکي و معصوميت خود را از دست نداده اند. با کودکان پيرامون مسائل مختلف صحبت کنيد تا با نقطه نظر ساده و بي آلايش آنها آشنا شويد. اگر مي خواهيد مشکلي را حل کنيد نظر آنها را نيز جويا شويد. عقايد آنها شما را به تعجب وا مي دارند. آنها قصد تاثيرگذاري در ديگران را ندارند و همه چيز را تنها با اتکا بر پاکي و صداقت بيان مي کنند. از سوي ديگر با افراد سالخورده و مسن نيز مشورت کنيد. آنها مدت ها پيش با تمام اين مشکلات مواجه شده اند و با آن دست و پنجه نرم کرده اند. تجربياتشان آنقدر سودمند و با ارزش است که هيچ قيمتي را نمي توان بر روي آن گذاشت. پس آنها را دست کم نگيريد، با ديدگاههايشان نسبت به زندگي آشنا شويد و از آنها درس بگيريد. قطعا شما را به سوي جهت مناسب هدايت مي کنند و از مشکلات در امان خواهيد بود. 7- به رفيق شفيق خود مراجعه کنيد همه ما دوستي داريم که به نظر ميرسد توانايي پاسخ به تمام مسائل و مشکلات ما را دارد. چرا تنها در مورد مشکلات شخصي از او کمک مي خواهيد؟ بد نيست گاهي در مورد مسائل مهمتر نيز از او ياري بجوييد. 8- به توانايي هاي خود اتکا کنيد قواعد و اصول کلي را براي يک لحظه هم که شده فراموش کنيد. اين رهنمون ها در جاي خود مفيد هستند اما ممکن است مانند يک چشمبند عمل کرده و قدرت داشتن ديد وسيع را از شما بگيرند و اجازه ديدن چشم اندازهاي متفاوت را به شما ندهند. هرزگاهي خود را از قيد و بند قوانين آزاد کنيد. شما مي توانيد بدون توجه به کارآيي روش هاي گذشته به آساني و بدون بروز هيچ شک و ترديدي در راه مورد نظر خود گام برداريد. کمي جسارت به خرج دهيد و سيستمهاي فعلي را زير سوال بريد. 9- در حيطه کاري خود به فعاليت بپردازيد خيلي خوب است که به ذهن خود اجازه دهيد آزادانه به گردش بپردازد. اما اين گردش بايد در حيطه دانش شما انجام پذيرد. اگر يک طراح هستيد لازم نيست راه حلي براي مشکلات اقتصادي پيدا کنيد. افکار شما تنها در رشته اي که مهارت داريد خوب کار مي کنند و در ساير رشته ها نتيجه اي مصيبت بار را به دنبال خواهند داشت. اگر نياز به ورود به قلمرو ديگري را داريد بهتر است قبل از هر کار با يک متخصص مشورت کنيد و اجازه انجام کليه امور را به دست او بسپاريد تا با استفاده از دانش و تخصص خود عمل کند. 10- به ذهن خود آزادي عمل دهيد آيا با تمرين هاي رايج نويسندگان آشنايي داريد؟ آنها براي مبارزه با محدوديت ها يک روش بسيار جالب را برگزيده اند. فقط کافي است قلم را بر روي کاغذ گذاشته و هر آنچه که در ذهنتان است را بر روي کاغذ بياوريد. ميتوانيد از مشکلات شروع کنيد و به دنبال هيچ گونه ارتباطي در دست نوشته هاي خود نباشيد. مهم نيست که تا چه حد عبث و نا معقول به نظر مي رسند. بعدا مي توانيد مثل يک جدول تناوبي آنها را سازماندهي کنيد، در آخر نيز امکان دارد به چيزي دست پيدا کنيد که بيهوده و بي ربط باشد اما چيزي که در اين مبحث حائز اهميت است اين است که شما به ذهن خود اجازه غرق شدن در مسائل مختلف را داده ايد و اين خود يک امتياز محسوب مي شود. هيچ کس نمي داند شايد به نتيجه اي برسيد که سال ها منتظر آن بوده ايد. 11- ايده هاي گذشته را از نو بسازيد افکار شما مثل کامپيوتر هستند. هر چند وقت يک بار نياز است که سخت افزار آن را ارتقا دهيد. ايده هاي بزرگ گذشته را پيش روي خود بگذاريد و بر روي آن ها عمليات نوسازي انجام دهيد. آن ها را اصلاح کنيد و براي بهبودي آن ها تلاش کنيد. ضمائم لازم را نيز براي تقويت هر چه بيشتر به آنها بيفزاييد. اين کارها را مي توان با نوشتن عقايد اوليه خود بر روي کاغذ و نظم دادن به آشفتگي ذهنتان انجام دهيد. عالي به نظر ميرسد پس منتظر چه هستيد؟ بهتر است در انجام آن تعجيل کنيد. 12- از الهه وجودتان ياري بخواهيد آيا يک شي، آهنگ، مکان و يا يک شخص خاص وجود دارد که حضور و يا تجسم او براي شما خوشايند بوده و به ذهنتان نيرويي همچون قدرت موتور جت مي دهد. از هيچ تلاشي براي رسيدن به آن مضايقه نکنيد. تنها يک چنين چيزهايي هستند که شما را به سمت ابتکارات بديع رهنمون مي سازند. از وجود آن بهره بجوييد و اجازه دهيد تا انوار طلايي آن به درونتان نفوذ کند و ذهن شما را در بر گيرد. يک ايده بزرگ از چه ويژگي هايي برخوردار است؟ شرکت ها و کمپاني هاي بزرگ به ويژه آن دسته که بر روي مسائلي نظير طراحي و تبليغات کار مي کنند، سرمايه گذاري هاي عظيمي صرف مي کنند تا به کارکنان خود آموزش دهند که چگونه ميتوانند ذهن خود را آزاد کنند تا سرچشمه ايده هاي بزرگ باشند. خيلي از آنها از کارمندان درخواست ارائه ليست هفتگي ايده ها را ميکنند. در چنين محيطي چيزي به عنوان فکر بد وجود ندارد فقط بعضي ايده ها خام هستند. بنابراين خيال بافي و رويا پردازي کنيد تا ذهـن شما به نظريه پردازي عادت کند و از قلمرو سادگي بيرون آيد. قدري افسار گسـيـخـــته باشيد تا پندار شما به بلندي ها پرواز کرده و اوج گيرد.
+
نوشته شده در سه شنبه بیست و دوم اسفند 1385ساعت 9:37 توسط مریم پورین محمد
|
|
|||||
|
|||||
|
|
|
||||
|
vآنچه جذاب است سهولت نيست، دشواري هم نيست، بلكه دشواري رسيدن به سهولت است vوقتي توبيخ را با تمجيد پايان مي دهيد، افراد درباره رفتار و عملكرد خود فكر مي كنند، نه رفتار و عملكرد شما v سخت كوشي هرگز كسي را نكشته است، نگراني از آن است كه انسان را از بين مي برد v اگر همان كاري را انجام دهيد كه هميشه انجام مي داديد، همان نتيجه اي را مي گيريد كه هميشه مي گرفتيد v ما زمان را تلف نمي كنيم، زمان است كه ما را تلف مي كند v افراد موفق كارهاي متفاوت انجام نمي دهند، بلكه كارها را بگونه اي متفاوت انجام مي دهند v پيش از آنكه پاسخي بدهي با يك نفر مشورت كن ولي پيش از آنكه تصميم بگيري با چند نفر v كار بزرگ وجود ندارد، به شرطي كه آن را به كارهاي كوچكتر تقسيم كنيم v كارتان را آغاز كنيد، توانايي انجامش بدنبال مي آيد v انسان همان مي شود كه اغلب به آن فكر مي كند v همواره بياد داشته باشيد آخرين كليد باقيمانده، شايد بازگشاينده قفل در باشد v تنها راهي كه به شكست مي انجامد، تلاش نكردن است v دشوارترين قدم، همان قدم اول است v عمر شما از زماني شروع مي شود كه اختيار سرنوشت خويش را در دست مي گيريد v آفتاب به گياهي حرارت مي دهد كه سر از خاك بيرون آورده باشد v عمر شما از زماني شروع مي شود كه اختيار سرنوشت خويش را در دست مي گيريد v آفتاب به گياهي حرارت مي دهد كه سر از خاك بيرون آورده باشد v وقتي زندگي چيز زيادي به شما نمي دهد، بخاطر اين است كه شما چيز زيادي از آن نخواسته ايد v در انديشه آنچه كرده اي مباش، در انديشه آنچه نكرده اي باش v امروز، اولين روز از بقية عمر شماست v براي كسي كه آهسته و پيوسته مي رود، هيچ راهي دور نيست v اميد، درماني است كه شفا نمي دهد، ولي كمك مي كند تا درد را تحمل كنيم v بجاي آنكه به تاريكي لعنت فرستيد، يك شمع روشن كنيد v آنچه شما درباره خود فكرمي كنيد، بسيار مهمتر از انديشه هايي است كه ديگران درباره شما دارند v آنكه مي تواند نسبت به نيكي ديگران ناسپاس باشد، از دروغ گفتن باك ندارد v هركس، آنچه را كه دلش خواست بگويد، آنچه را كه دلش نمي خواهد مي شنود v اگر هرروز راهت را عوض كني، هرگز به مقصد نخواهي رسيد v كساني كه نمي توانند فرصت كافي براي تفريح بيابند، دير يا زود وقت خود را صرف معالجه مي كنند v صاحب اراده، فقط پيش مرگ زانو مي زند، وآن هم در تمام عمر، بيش از يك مرتبه نيست v وقتي شخصي گمان كرد كه ديگر احتياجي به پيشرفت ندارد، بايد تابوت خود را آماده كند v كساني كه در انتظار زمان نشسته اند، آنرا از دست خواهند داد v كسي كه در آفتاب زحمت كشيده، حق دارد در سايه استراحت كند v بهتر است دوباره سئوال كني، تا اينكه يكبار راه را اشتباه بروي v هرگاه مشكلي را مطرح مي كنيد، براي رفع آن هم راه حلي پيشنهاد كنيد v كيفيت جامع يعني درست انجام دادن همه كارها در همان بار اول v آنقدر شكست خوردن را تجربه كنيد تا راه شكست دادن را بياموزيد v اگر خود را براي آينده آماده نسازيد، بزودي متوجه خواهيد شد كه متعلق به گذشته هستيد v خانه ات را براي ترساندن موش، آتش مزن v خودتان را به زحمت نيندازيد كه از معاصران يا پيشينيان بهتر گرديد، سعي كنيد از خودتان بهتر شويد v اينجا، كار تمام نشده است، حتي آغاز پايان هم نيست، اما شايد پايان آغاز باشد v خداوند به هر پرندهاي دانهاي ميدهد، ولي آن را داخل لانهاش نمياندازد v تنها راهي كه به شكست ميانجامد، تلاش نكردن است
+
نوشته شده در دوشنبه بیست و یکم اسفند 1385ساعت 14:24 توسط مریم پورین محمد
|
|
|||||
|
|||||
|
|
|
||||
|
خودشناسي : بزرگترين چالش مديران امروز امروزه نقش كليدي متخصصان منابع انساني تنها به سازمانها محدود نمي شود بلكه آنان بعنوان يكي از منابع ايجاد تغيير مثبت در جامعه هم اثر گذارند. با آنكه وظيفه اصلي آنها جذب ، نگهداري و توسعه منابع انساني در سازمانهاست ، نمي توان تاثير غير مستقيم عملكرد آنها را بر شرايط جامعه ناديده گرفت، زيرا با طرح ايده هاي نوين و بهبود شيوه هاي رهبري در سازمان و مديران تحول ايجاد مي كنند و در نتيجه اين تحول ، به تدريج ساختار فكري جامعه تغيير مي كند. در اينجا اين سوال مطرح مي شود كه مديران منابع انساني چگونه مي توانند منشاء اين دگرگوني ها باشند؟ به طور حتم نخستين گام ، ايجاد تغيير در خودشان است . آنان بايد با شناخت نيازهاي دنياي امروز ، ديدگاههايشان را در زمينه هاي جهاني ، سازماني ، مديريتي و فردي تغيير دهند. در سطح جهاني بايد دانش خود را درباره نحوه زندگي مردم ، شرايط اجتماعي و تضادهاي جوامع مختلف افزايش دهند : دلايل عدم ناكامي ايده هاي مدعي در تامين رفاه اجتماعي مردم را بشناسند و با ايجاد مدلها و موسسات مناسب ، شرايط اجتماعي افراد را بهبود بخشند . در سطح سازماني بايد قادر باشند روشها و سياستهايي اتخاذ كنند كه سازمان بتواند بين اقتصاد ، اخلاق و محيط مطلوب تعادل ايجاد كند و با افزايش تعداد و ميزان مشاركت سهامداران سودآوري بيشتري داشته باشد. در سطح مديريتي بزرگترين چالش ، ايجاد تعادل بين زندگي فردي ، اجتماعي و حرفه اي افراد است. در سطح فردي بايد روشهاي دستيابي به تكامل فردي ( شناخت درون ، شناخت استعدادهاي بالقوه و ...)، پرورش انگيزه هاي مطلوب و قابليتهاي حرفه اي را شناسايي و اجرا كنند. در جوامع امروز شاخصهايي كه متخصصان علوم مختلف تعريف مي كنند با هم در تناقض است . با توجه به شاخصهاي اقتصادي استاندارد زندگي بهتر شده اما با توجه به شاخصهاي رواني - اجتماعي استاندارد زندگي تنزل يافته و متخصصان اخلاق و مردم شناسي اين استاندارد را در پايين ترين حد مي دانند. به عنوان مثال در زندگي فردي علي رغم بالا رفتن سطح تحصيلات و در آمد هيچ شاهدي مبني بر داشتن زندگي شادتر وجود ندارد بلكه شواهد حاكي از افزايش بيماريهاي روان پريشي و روابط اجتماعي نابسامان تر است. به برخي از اين تناقضات نگاهي موشكافانه تر مي اندازيم : پول بيشتري داريم اما كمتر لذت مي بريم. خانه هايمان زيباترند اما ارتباطات درون آنها گسسته تر وسايل رفاهي مان بيشتر است اما زمان استفاده از آنها كمتر تحصيلاتمان بيشتر است اما درايت و دانايي مان كمتر تنوع داروها بيشتر است اما سلامتي كمتر از مشروبات و سيگار بيشتر استفاده مي كنيم اما كمتر مي خنديم با سرعت بيشتري رانندگي مي كنيم اما ديرتر ترمز مي كنيم و زودتر عصباني مي شويم بيشتر خسته مي شويم اما كمتر مطالعه مي كنيم به رسانه ها بيشتر توجه مي كنيم اما مطالب مفيد آنها را كمتر منعكس مي كنيم. جايگاه شغلي مان ارتقاء يافته و درآمدمان بيشتر شده اما به همان نسبت استرس منفي هم افزايش يافته است. موفقيت بيشتر ، احساس رضايت كمتر هر روز با تعداد زيادي تحقيق ، مقاله ، كتاب ، سمينار ، كنفرانس ،كارگاه و ... مواجه مي شويم كه هدف آنها كمك به مردم براي كشف درون و شناخت هويتشان است . موسسات زيادي هم هستند كه تلاش مي كنند براي غلبه بر تناقضات ذكر شده راه حلهاي موثر و كاربردي ارائه دهند اما اكثر آنها در عمل ناموفقند. علت اين عدم موفقيت چيست ؟ چطور مي توان در شرايط زندگي انسانها تغييرات واقعي ، معتبر و پايدار ايجاد كرد؟ چطور مي توان منابع انساني را توسعه داد و از عملكرد آنها به بهترين شكل ممكن بهره برداري كرد؟ نقطه آغاز كجاست ؟ دنياي امروز عرصه رقابت و تجارت است و در اين عرصه متخصصان منابع انساني نقش مهمي دارند زيرا با تصميم گيري و جهت دادن به منابع انساني سازمانها ، شرايط افراد جامعه را تعيين مي كنند. بعنوان مثال رسانه ها بيش از ساير عوامل بر انديشه، احساس و عملكرد افراد اثر گذارند. دورنماي سياسي ، اجتماعي و رواني جامعه تا حد زيادي تحت تاثير رسانه هاي فراگير است. اين رسانه ها توسط منابع انساني ساماندهي مي شوند ، از سوي ديگر شركتها و موسسات با پخش آگهي هاي تبليغاتي از آنها حمايت مي كنند. تمامي اين برنامه ها و آگهي هاي تجاري با فكر خلاق و ايده پرداز نيروي انساني ساخته و پرداخته مي شوند و حال آنكه اين مديران هستند كه براي جذب ، نگهداري و انگيزش اين افراد اثرگذار تصميم گيري مي كنند . و اما چه كساني خط و مشي فكري مديران را تعيين مي كنند ؟ متخصصان منابع انساني به انديشه ، احساس و عملكرد مديران جهت مي دهند. با اين توضيحات مختصر مي توان به اهميت نقش و جايگاه متخصصان منابع انساني بعنوان منبع تغيير در جامعه پي برد. امروز دغدغه اين متخصصان اين است كه علي رغم تلاش پيگير و مطالعات مستمر نتوانسته اند به حد مطلوب تغييرات در انديشه و عملكرد مديران برسند. بارها در مدلها ، ايده ها و معيارهاي سنجش بازنگري كرده اند : مدل TQM، پروفايل شخصيت ، بازخورد360 درجه ، مدل هاي ايجاد گروههاي كاري ، مدلهاي رهبري ، شيوه هاي ارتباطات داخلي و دهها برنامه متنوع ديگر طراحي و تدوين كرده اند اما نتايج چگونه بوده است ؟ به واقع بيشتر اين برنامه ها تاثير چشمگيري در بهبود سازمانها نداشته اند زيرا عمدتا به ظاهر مسائل مي پردازند در حالي كه نياز است ريشه مشكلات بررسي شود. اين ريشه يابي در تعاريف ظاهري مديريت نيست . بايد اصول فكري و شخصيتي مديران در سطوح عميق تري مورد مطالعه قرار گيرد و مديران به سمت خودشناسي پيش روند. امروزه بيشتر افراد ، نه تنها مديران ، رفتار واكنشي1 دارند و همين ديدگاه ، عامل اصلي وضعيت نابسامان و پرتنش آنهاست. براي ايجاد تغيير مثبت بايد اين ديدگاه واكنشي را نشانه گرفت زيرا تا زماني كه اين طرز فكر به ديدگاهي اثر گذار2 تبديل نشود هيچ گونه تغييري امكان پذير نيست. منظور از رفتار واكنشي پاسخگويي طبيعي به نيازها و غرايض ابتدايي است. همچنين به رفتاري اطلاق مي شود كه تحت تاثير عوامل خارجي بروز مي كند به عبارتي واكنشي است كه فرد در مقابل محرك خارجي نشان مي دهد نه رفتاري كه بر اساس معيارها و گزينه هاي مستقل دروني انتخاب كرده باشند. اين ديدگاه واكنشي مانع از اعمال نظر فرد در برخوردهايش مي شود و نمي تواند آموخته ها و ارزش هايش را در عمل پياده كند. به همين دليل است كه تلاش متخصصان منابع انساني براي ارتقاء سطح دانش ، ارزشها و مهارتهاي مديران و در نتيجه بهبود سطح فرهنگ سازمانها و جوامع چندان كاربردي و اثر بخش نبوده است. گفتيم كه راه حل ، تبديل ديدگاه واكنشي به اثر گذار است. اما چگونه؟ نگرش و رفتار هر فرد حاصل خودشناسي و هوشياري دروني اوست. خودشناسي و هوشياري دروني سطوح مختلفي دارد و تغيير رفتار مستلزم تغيير و بهبود اين سطوح است يعني بايد با تعمق بيشتري در درونمان به كنكاش بپردازيم تا دريابيم نيازهاي واقعي جسمي ، فكري و احساسي ما كدامند . با آنكه اين شناخت خودمحور براي مديريت در دنياي رقابتي امروز كافي نيست اما شرط لازم است . مديران تا زماني كه به درون خويش راه پيدا نكنند نمي توانند راه نفوذ در دلهاي مردم را بيابند و آنها را مديريت كنند. بازنگري و تعديل ارزشها سبب بهبود رفتار و عملكرد مي شود و در نتيجه اين بهبود ، تحولات مديريتي ، سازماني و اجتماعي امكان پذير خواهد بود. انديشمندان شرقي بيش از فلاسفه غربي به اين خود آگاهي پرداخته اند و به روشهاي موثري براي خودشناسي و تغيير رفتار اشاره كرده اند . و اين نعمت بزرگي است كه خداوند اين منابع را در اختيار ما قرار داده تا با بهره گيري از آنها به موفقيت هاي بيشتري دست يابيم . تنها با آرزو كردن نمي توان متحول شد. براي ايجاد تغييراتي كه آرزو داريم در پيرامونمان رخ دهد بايد هر چه سريعتر از خودمان شروع كنيم . برگرفته از مقاله جيديش پاريخ* ( سخنران كنفرانس جهاني منابع انساني سال 2004 ) ترجمه: مريم پورين محمد
+
نوشته شده در دوشنبه بیست و یکم اسفند 1385ساعت 13:51 توسط مریم پورین محمد
|
|
|||||
|
|||||
|
|
|
||||
|
|||||
|
|||||
|
|
|
||||
|
پيله و پروانه
روزی سوراخ کوچکی در يک پيله ظاهر شد شخصي نشست و ساعتها تقلاي پروانه براي بيرون آمدن از سوراخ کوچک پيله را تماشا کرد آن گاه تقلاي پروانه متوقف شد و به نظر رسيد که خسته شده و ديگر نمي تواند به تلاشش ادامه دهد آن شخص مصمم شد به پروانه کمک کند و با برش قيچي سوراخ پيله را گشاد کرد پروانه به راحتي از پيله خارج شد، اما جثه اش ضعيف و بالهايش چروکيده بودند آن شخص به تماشاي پروانه ادامه داد او انتظار داشت پر پروانه گسترده و مستحکم شود و از جثه او محافظت کند اما چنين نشد در واقع پروانه ناچار شد همه عمر را روي زمين بخزد و هرگز نتوانست با بالهايش پرواز کند آن شخص مهربان نفهميد که محدوديت پيله و تقلا براي خارج شدن از سوراخ ريز آن را خدا براي پروانه قرار داده بود، تا به آن وسيله مايعي از بدنش ترشح شود و پس از خروج از پيله به او امکان پرواز دهد گاهي اوقات در زندگي فقط به تقلا نياز داريم اگر خداوند مقرر مي کرد بدون هيچ حركتي زندگي کنيم، فلج مي شديم به اندازه کافي قوي نمي شديم و هرگز نمي توانستيم پرواز کنيم من نيرو خواستم و خداوند مشكلاتي سر راهم قرار داد، تا قوي شوم من دانش خواستم و خداوند مسائلي براي حل کردن به من داد من سعادت و ترقي خواستم و خداوند به من قدرت تفکر و زور بازو داد تا کار کنم من شهامت خواستم و خداوند موانعي سر راهم قرار داد، تا آنها را از ميان بردارم من انگيزه خواستم و خداوند کساني را به من نشان داد که نيازمند کمک بودند من محبت خواستم و خداوند به من فرصت داد تا به ديگران محبت کنم ... من به آنچه خواستم نرسيدم اما آنچه نياز داشتم، به من داده شد نترس، با مشکلات مبارزه کن و بدان که مي تواني بر آنها غلبه کني برگرفته از کتاب پيله و پروانه نوشته پرستو ابراهيمي
+
نوشته شده در پنجشنبه هفدهم اسفند 1385ساعت 12:57 توسط مریم پورین محمد
|
|
|||||
|
|||||
|
|
|
||||
فرايند مراكز ارزيابي در مديريت خدمات مديران
« مراكزارزيابي » يك مكان جغرافيايي يا فيزيكي نيست بلكه يكي از رويكرد هاي ارزيابي است كه براي انتخاب ، انتصاب و توسعه سطوح مختلف مديريتي در سازمان استفاده مي شود . شركت ايران خودرو نيز در راستاي همسويي با روند سريع تحولات جهاني و با توجه به كاهش اعتبار روشهاي سنتي سعي و خطا در انتصابات مديريتي، در صدد برآمد تا براي انتصابات سطوح مديريتي خود، رويكردي سيستماتيك برگزيند كه داراي حداكثر دقت و اثربخشي و همراستا با تغييرات جهاني باشد. بنابراين در خرداد ماه سال 1381 مرحله مقدماتي پروژه استقرار رويكرد مراكز ارزيابي، پس از تعيين روند اجرائي و ساز و كار عملياتي متناسب با نيازهاي جاري و آتي شركت در پايلوت طرح مديران فردا براي رسته هاي توليدي، فني و مهندسي آغاز شد و رسماً از دي ماه سال 1382 توسط مديريت خدمات مديران براي ارزيابي و انتصاب كليه سطوح مديريتي (رئيس/ رئيس كل/ مدير) اجرا و نهادينه شده است . اين رويكرد در حال حاضر بعنوان يكي از پروژه هاي مهم در سطح شركت ايران خودرو محسوب مي شود . اهداف عمده تدوين و اجراي پروژه مراكز ارزيابي در شركت ايران خودرو عبارتند از : شايسته گزيني: ارزيابي توانمندي ها و قابليت هاي نامزدهاي معرفي شده جهت تصدي پست هاي مديريتي و انتخاب افراد اصلح و شايسته تر برنامه ريزي جايگزيني : معطوف نمودن توجه مديران سطوح مختلف به توسعه و پرورش نيـــروهاي مستعد و ايفاي نقش مــــربيگري بمنظور جانشين پروري و انتخاب مديران جانشين خود در آينده اي نزديك مديريت استعدادها : استعداديابي از طريق انتخاب ، توسعه و پرورش كاركنان مستعد جهت تصدي مشاغل و مناصب مديريتي در سالهاي آتي در چارچوب رويكرد مراكز ارزيابي ، اقدامات اصلي زير انجام مي شود : تهيه و تنظيم فهرستي از شايستگي ها، مهارت ها و قابليت هاي ذهني، ارتباطي، شخصيتي و.... متناسب با وظايف سازماني تعيين ابزار اندازه گيري و سنجش شايستگي هاي مورد نظر با استفاده از انواع آزمون هاي كتبي و تعاملي ارزيابي شايستگي هاي داوطلبين با بهره گيري از ارزيابان آموزش ديده تحليل نتايج و تهيه گزارش نهايي ارزيابي ارائه بازخورد ارزيابي به داوطلبين و استفاده از نتايج در فرايند گزينش يا توسعه كاركنان به طور كلي دستاوردهاي حاصل از مراكز ارزيابي را مي توان در دو گروه دسته بندي كرد : نتايج حاصله براي فرد مشخص شدن حد مهارت و توانائي هاي فرد دريافت بازخورد عملكرد برنامه ريزي براي پيشرفت فردي نتايج حاصله براي سازمان شناسايي استعدادهاي بالقوه و بالفعل شناسايي تيزپروازان برنامه ريزي براي توسعه مديران ارزيابي عملكرد مديران و روسا تغيير و بهينه سازي ضوابط موجود جانشين پروري و تربيت مديران توانمند در سطح كلاس جهاني تطبيق بهتر شغل با شاغل تشويق ، تنبيه ، ارتقا و جابجايي ها ترسيم نقشه دانش و مهارت انساني سازمان تشكيل خزانه استعدادها مراكز ارزيابي علاوه بر دستاوردهاي مثبت و مستقيم، منافع و فوايد جنبي متعددي نيز دارد كه مي توان به موارد زير اشاره كرد : نكاتي كه مديران (در نقش ارزيابي كننده) درباره فنون ارزيابي ديگران مي آموزند، به آنها كمك مي كند تا كاركنانشان را بهتر اداره كنند . ارزيابي افراد براي تصدي مشاغل، مستلزم شناسايي دقيق مشاغل ، قابليت ها و شايستگي هايي است كه براي انجام موفق آن مشاغل ضروري هستند . بنابراين با استقرار اين رويكرد، شناخت كامل و مشتركي از ابعاد شايستگي نيز بدست مي آيد . معيارهاي شايستگي هاي مربوط به مشاغل مختلف از يكسو و مهارت هايي كه مديران (بعنوان ارزيابي كننده) در اين مراكز كسب مي كنند از سوي ديگر، اعتبار فرايندهاي ارزيابي عملكرد را ارتقاء مي دهد . كاركنان سازمان (كه از طريق اين مراكز، امكان ارزيابي قابليت هاي خود را مي يابند) احساس مي كنند مورد اعتمادند و امكان رشد دارند . مراكز ارزيابي همچنين، اعتبار و اعتماد به فرايندهاي استخدام را افزايش داده و امكان بهره گيري سازمان از مناسب ترين مستخدمين جديد را فراهم مي كند .
+
نوشته شده در دوشنبه چهاردهم اسفند 1385ساعت 10:24 توسط مریم پورین محمد
|
|
|||||
|
|||||
|
|
|
||||
توپ هاي گلف زندگي خود را مشخص كنيد
استاد فلسفه وارد كلاس شد. اين جلسه بسته اي به همراه داشت. بسته را روي ميز گذاشت . بدون هيچ توضيحي، يک شيشه بسيار بزرگ سس مايونز را برداشت و با چند توپ گلف پر کرد. از دانشجويان پرسيد که آيا اين ظرف پر است؟ همه موافقت کردند. سپس ظرفي از سنگ ريزه برداشت و داخل شيشه ريخت و شيشه را به آرامي تکان داد. سنگريزه ها در بين مناطق باز بين توپ هاي گلف جا گرفتند. دوباره پرسيد که آيا ظرف پر است؟ همگي موافقت کردند. ظرفي از ماسه برداشت و داخل شيشه ريخت؛ و خوب البته، ماسه ها همه جاهاي خالي را پر کردند. او يکبار ديگر پرسيد که آيا ظرف پر است و دانشجويان يکصدا گفتند: "بله". بعد استاد دو فنجان پر از قهوه برداشت و روي همه محتويات داخل شيشه خالي کرد. و گفت: "در حقيقت دارم جاهاي خالي بين ماسه ها رو پر مي کنم!" همه دانشجويان خنديدند. سنگ ريزه ها ساير چيزهاي قابل اهميت هستند مثل کار، خانه و ماشين. ماسه ها هم نماد مسايل خيلي ساده هستند. استاد ادامه داد: "اگر اول ماسه ها را در ظرف مي ريختيد ، ديگر جايي براي سنگ ريزه ها و توپ هاي گلف باقي نمي ماند، درست مثل زندگي . اگر شما همه زمان و انرژي خود را براي مسائل ساده و پيش پا افتاده صرف کنيد، ديگر زماني براي مسايل مهم باقي نمي ماند. يکي از دانشجويان دستش را بلند کرد و پرسيد: پس آن دو فنجان قهوه چه مفهومي داشتند؟
+
نوشته شده در سه شنبه هشتم اسفند 1385ساعت 9:48 توسط مریم پورین محمد
|
|||||
|
|||||
